Vor kurzem habe ich meine Zertifizierung zum OKR-Master abgeschlossen. Im Rahmen der Ausbildung kam die Rolle der Führungskraft zur Sprache. „Nach Möglichkeit sollte der OKR-Master keine Führungskraft sein!“.

Dieser Satz hat mich im ersten Moment befremdet. Schließlich sehe ich mich als Führungskraft als Servant Leader und passe so durchaus in die Rolle des OKR-Masters. Auch dieser nimmt die Rolle des Servant Leaders ein. Für mich sehe ich dabei keinen Rollenkonflikt.

Kurz darauf las ich den Artikel von Simon Flossmann zur Groan Zone und in diesem Moment kam mir der Satz „Nach Möglichkeit sollte der OKR-Master keine Führungskraft sein!“ wieder in den Sinn und ich reflektierte mein eigenes Verhalten. Nutze ich meine Führungskraft-Autorität, um meine Meinung durchzudrücken? Wie gehe ich vor, sobald die Diskussion mal wieder in der Groan Zone feststeckt? Beende ich die Diskussion mit einer Führungsentscheidung?

Sicherlich haben wir uns alle bereits mal dabei „erwischt“, wie wir endlose Diskussionen mit einem Machtwort beenden wollen. Gerade zu Beginn meiner persönlichen agilen Transformation bin ich auch gerne mal in diese Falle getappt! Auf der anderen Seite habe ich oft Teams in Anwesenheit der Führungskraft erlebt, die ständig auf den Chef geschielt haben. Ist der Chef begeistert, klatsche ich mit – jeder kennt noch den Sparkassen-Werbespot mit den Fähnchen.

Ich möchte heute von einem Negativ-Beispiel erzählen, welches ich in früheren Jahren mal erlebt habe. Ich war Teil einer Kommission, welche Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden im Unternehmen bewertet hat. Welcher Vorschlag ist umsetzbar? Welcher kann mit einer Prämie belohnt werden? Welcher findet keinen Anklang? Die Kommission hat sich jeden einzelnen Vorschlag genau angeschaut und mit viel Engagement beurteilt. Die Entscheidung der Kommission wurde im Anschluss dem Abteilungsleiter vorgelegt. Was ist nun passiert? Dieser interessierte sich nicht für den Kommissionsvorschlag und traf seine alleinige Entscheidung! Ich brauche nicht erwähnen, dass ich so schnell wie möglich aus diesem Gremium ausgetreten bin… die Motivation war schnell erledigt… wer braucht schon Pseudo-Mitbestimmung? Daran muss ich heute immer wieder denken und messe an diesem Beispiel auch gerne meine eigene Handlungsweise.

Doch wie schafft es eine Führungskraft, das Team in der Entscheidungsfindung nicht zu behindern oder darüber hinaus zu unterstützen, ohne Top-Down-Entscheidung?

Der Schlüssel zum Erfolg liegt für mich im Rollenverständnis der Führungskraft. Werde ich selbst als Top-Down-Entscheider mit Command&Control wahrgenommen oder nimmt mich das Team als Gleicher unter Gleichen wahr und ist ermutigt eigene Wege zur Entscheidung gehen und nicht der Chef-Meinung zu folgen? Wenn ich die Rolle eines Servant Leaders jeden Tag, in jeder Situation vorlebe, verliert das Team ganz automatisch die Angst davor, gegen den Chef zu stimmen. Schließlich erleben die Teammitglieder, dass die eigene Meinung gewollt, gewünscht und vor allem erfolgreich ist. Meine Meinung ist was wert und ich darf mitbestimmen und gestalten! Wenn dieser Zustand erreicht ist, ist auch die Meinungsbildung und Zielfindung schneller erreicht.

Und wenn das Team mal in der Groan Zone feststeckt, bin ich Konflikt-Navigator und helfe dabei, die Meeting-Dynamik zu verändern. Das Diamant-Modell hilft mir dabei.